Dirección Estratégica de los Problemas (SDPE)

Durante los primeros 50 años del siglo XX había cierto grado de certeza sobre el crecimiento de la empresa, pero con el tiempo, al disminuir la capacidad de predicción fue necesario establecer planes básicos en las empresas.

En los 70’s los planes de contingencia empezaron a ser rebasados y se dio mayor importancia a la Planeación Estratégica.

Cuando las turbulencias del sector en el que se desenvuelve es alta, la empresa debe implantar un sistema denominado: Dirección de problemas estratégicos (o SDPE).

El SDPE Busca analizar las tendencias ambientales, políticas, empresariales, tecnológicas,  económicas y sociales; y su impacto en la organización. A raíz de este análisis se desprende una respuesta específica al problema que se enfrenta.

A diferencia de la Planificación Estratégica (PE), que aborda problemas estratégicos de largo plazo, el SDPE se preocupa continuamente por los problemas estratégicos todo el tiempo, mediante revisiones periódicas (por ejemplo, mensual) y la actualización de la lista de problemas.

Generalmente, un grupo de alta dirección se encarga del sistema y cuenta con los recursos y autoridad para iniciar acciones rápidas sin retrasos burocráticos. Una forma común de organizar este sistema es formando 3 grupos:

• Grupo Staff: Encargado de monitorear el entorno, detectar tendencias y evaluar el impacto y el momento en que harán aparición. Con esta información, el grupo encargado de la toma de decisiones puede detonar las acciones.

• Gerencia general: Se encarga de valorar la importancia relativa de los problemas, determinar los problemas estratégicos clave, decidir cómo resolverlos y seleccionar a los responsables indicados para solucionarlos.

• Grupo trabajador: Ellos tienen la responsabilidad de solucionar los problemas específicos. Dependiendo de la claridad del problema, este grupo puede retroalimentar mediante recomendaciones de acción. Este grupo es la clave de todo el proceso, por lo que deben tener muy claros los objetivos.

Identificación de las tendencias

Toda empresa, sin importante su giro o actividad, está sometida a las tendencias de su entorno, las cuales pueden variar en su forma y velocidad, de aquí que la identificación oportuna es la parte inicial del proceso.

El procedimiento recomendado consiste en eliminar los problemas que no son importantes para después agregar los que pueden ser peligrosos, de adentro de la organización hacia fuera. En empresas grandes debido a que el crecimiento las vuelve más compleja de administrar, y corre un riesgo mayor de hacerse ineficiente para responder al ambiente. En empresas pequeñas y medianas es particularmente importante detectar las tendencias internas, ya que puede concebir problemas organizacionales que con el crecimiento serán mucho más complicados de combatir.

Cálculo de impactos

Idealmente se busca determinar la influencia del impacto sobre los objetivos de la empresa. Para determinar correctamente la fuerza y velocidad del impacto se requiere que las personas que están a cargo del cálculo sean expertos en el área analizada, puede tratarse de personal de la empresa o de profesionales ajenos a la misma.

•Si la diferencia entre el momento en que ocurrió el acontecimiento y el tiempo de respuesta es tal que la empresa debe reaccionar inmediatamente, el acontecimiento se considera grave o de alta urgencia.

•Si la respuesta puede retrasarse hasta el siguiente proceso de planificación, entonces el acontecimiento recibe el nombre de diferido o de urgencia moderada.

•Si los cálculos indican que la respuesta puede retrasarse indefinidamente, quiere decir que la reacción es aplazable o de baja urgencia.

El procedimiento que examina una tendencia a la vez se le denomina Análisis de Impacto.

El procedimiento que estudia la probabilidad de aparición simultanea de 2 o más tendencias  se le llama Análisis de Impacto cruzado.

Relación con el FODA

Como resultado de los Análisis de Impacto se identifican las amenazas y oportunidades de cada aspecto, posteriormente es posible relacionarlas con las fortalezas y debilidades históricas de la empresa.

El enfoque del FODA permite contrarrestar las amenazas y corregir las debilidades hasta un escenario de diagnóstico estratégico nivel 3, por arriba de este nivel, es posible que las fortalezas históricas se transformen en debilidades y viceversa. En estos casos se debe utilizar el enfoque FODA con interdependencia.

Planificación periodica y el SDPE

Cuando existen problemas con los objetivos y la turbulencia futuros, es necesario utilizar un  sistema completo (como la PE) junto con la SDPE. Resulta peligroso manejar solo el SDPE, ya que carece de una visión de largo plazo y podría crear una sensación falsa de seguridad.

Si se cuenta con ambos sistemas, se recomienda incluir los problemas localizados por el SDPE en dentro de la planificación periódica de la empresa. Con el fin de:

1.Definir los programas y presupuestos operativos  para cumplir los objetivos de corto plazo.

2.Construir (derivado del análisis de los problemas estratégicos) los programas y presupuestos de cambio. Establecimiento de objetivos de mejora de rendimiento futuro.

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~ por Eduardo Blanc en abril 9, 2010.