Un administrador eficiente no es el que siempre trata de calmar las diferencias o problemas en su equipo de trabajo, ni es aquel que constantemente se enfoca en que el conflicto lleve a un sano individualismo (sacrificando el ambiente de trabajo).

El administrador requiere desarrollar entonces sus habilidades para:

1. Diagnosticar y entender las diferencias.
2. Tomar conciencia del peso que tienen y seleccionar adecuadamente desde una variedad de comportamientos.
3. Estar conciente y saber lidiar con sus propias emociones.

Normalmente, cuando un conflicto se prolonga, se vuelve confuso para los participantes reconocer el origen del problema; el cual puede nacer de 4 posibles tipos: Los hechos, las metas u objetivos, los métodos y/o los valores. Si el administrador es capaz de detectar dicho origen, estará en condiciones para determinar como utilizar y dirigir la situación.

Mientras mas temprano el administrador comience a manejar la situación, es mayor su probabilidad de éxito, por esto es necesario que detecte y  reconozca la etapa.

Una vez que el administrador ha decidido tomar partida de la situación, debe preguntarse: ¿Qué caminos de acción están disponibles? Y ¿Qué se debe considerar para seleccionar una alternativa?

Independientemente de la forma en que busca resolver los conflictos de su personal, el administrador debe mantenerse aislado de sus emociones al tomar decisiones, ya que estas pueden afectar los resultados de forma inesperada. Una persona que está conciente de que emociones pueden alterar la calidad de sus decisiones tiene mayor probabilidad de manejar satisfactoriamente los desacuerdos de sus subordinados, incluso puede llegar a salir fortalecido y con moral de equipo alta.

Tecnicas para el manejo de conflictos

El manejo de conflictos requiere debilidades y conocimientos especiales para tratar de obtener un provecho máximo de la situación, sin embargo, esto no significa que la victoria de un bloque sea la derrota del otro; aunque se debe mencionar que esta idea es relativamente nueva, ya que históricamente el manejo de conflictos obligaba exclusivamente a buscar ganare imponer las condiciones al adversarios.

La Escuela de Negocios de Harvard estipula que:

1. No se debe negociar en base a posiciones. Se requiere llegar a acuerdo inteligentes y sensatos, y en lo posible no deteriorar la relación entre las partes, buscando equidad y durabilidad.

2. Negociación con base a méritos o según principios. Separar a las personas del problema, comunicarse claramente y a profundidad, porque generalmente existen intereses que van mas allá del dinero, como pueden ser las condicione de pago y los complementos.

3. La Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado (MAAN). Para toda negociación en necesario manejar diferentes escenarios (una de máximo beneficio, una intermedia y una de condiciones inaceptables). Se debe discutir aportando opciones en base a criterios objetivos y se debe estar preparado para adoptar la MAAN.

El proceso general de negociación posee 3 partes:

• Análisis (diagnóstico e investigación).
• Planteamiento (que debe hacerse, formular opciones y postular principios rectores).
• Discusión (negociación, selección de la mejor opción y ejecución del acuerdo).

En los 70’s los planes de contingencia empezaron a ser rebasados y se dio mayor importancia a la Planeación Estratégica.

Cuando las turbulencias del sector en el que se desenvuelve es alta, la empresa debe implantar un sistema denominado: Dirección de problemas estratégicos (o SDPE).

El SDPE Busca analizar las tendencias ambientales, políticas, empresariales, tecnológicas,  económicas y sociales; y su impacto en la organización. A raíz de este análisis se desprende una respuesta específica al problema que se enfrenta.

A diferencia de la Planificación Estratégica (PE), que aborda problemas estratégicos de largo plazo, el SDPE se preocupa continuamente por los problemas estratégicos todo el tiempo, mediante revisiones periódicas (por ejemplo, mensual) y la actualización de la lista de problemas.

Generalmente, un grupo de alta dirección se encarga del sistema y cuenta con los recursos y autoridad para iniciar acciones rápidas sin retrasos burocráticos. Una forma común de organizar este sistema es formando 3 grupos:

• Grupo Staff: Encargado de monitorear el entorno, detectar tendencias y evaluar el impacto y el momento en que harán aparición. Con esta información, el grupo encargado de la toma de decisiones puede detonar las acciones.

• Gerencia general: Se encarga de valorar la importancia relativa de los problemas, determinar los problemas estratégicos clave, decidir cómo resolverlos y seleccionar a los responsables indicados para solucionarlos.

• Grupo trabajador: Ellos tienen la responsabilidad de solucionar los problemas específicos. Dependiendo de la claridad del problema, este grupo puede retroalimentar mediante recomendaciones de acción. Este grupo es la clave de todo el proceso, por lo que deben tener muy claros los objetivos.

Identificación de las tendencias

Toda empresa, sin importante su giro o actividad, está sometida a las tendencias de su entorno, las cuales pueden variar en su forma y velocidad, de aquí que la identificación oportuna es la parte inicial del proceso.

El procedimiento recomendado consiste en eliminar los problemas que no son importantes para después agregar los que pueden ser peligrosos, de adentro de la organización hacia fuera. En empresas grandes debido a que el crecimiento las vuelve más compleja de administrar, y corre un riesgo mayor de hacerse ineficiente para responder al ambiente. En empresas pequeñas y medianas es particularmente importante detectar las tendencias internas, ya que puede concebir problemas organizacionales que con el crecimiento serán mucho más complicados de combatir.

Cálculo de impactos

Idealmente se busca determinar la influencia del impacto sobre los objetivos de la empresa. Para determinar correctamente la fuerza y velocidad del impacto se requiere que las personas que están a cargo del cálculo sean expertos en el área analizada, puede tratarse de personal de la empresa o de profesionales ajenos a la misma.

•Si la diferencia entre el momento en que ocurrió el acontecimiento y el tiempo de respuesta es tal que la empresa debe reaccionar inmediatamente, el acontecimiento se considera grave o de alta urgencia.

•Si la respuesta puede retrasarse hasta el siguiente proceso de planificación, entonces el acontecimiento recibe el nombre de diferido o de urgencia moderada.

•Si los cálculos indican que la respuesta puede retrasarse indefinidamente, quiere decir que la reacción es aplazable o de baja urgencia.

El procedimiento que examina una tendencia a la vez se le denomina Análisis de Impacto.

El procedimiento que estudia la probabilidad de aparición simultanea de 2 o más tendencias  se le llama Análisis de Impacto cruzado.

Relación con el FODA

Como resultado de los Análisis de Impacto se identifican las amenazas y oportunidades de cada aspecto, posteriormente es posible relacionarlas con las fortalezas y debilidades históricas de la empresa.

El enfoque del FODA permite contrarrestar las amenazas y corregir las debilidades hasta un escenario de diagnóstico estratégico nivel 3, por arriba de este nivel, es posible que las fortalezas históricas se transformen en debilidades y viceversa. En estos casos se debe utilizar el enfoque FODA con interdependencia.

Planificación periodica y el SDPE

Cuando existen problemas con los objetivos y la turbulencia futuros, es necesario utilizar un  sistema completo (como la PE) junto con la SDPE. Resulta peligroso manejar solo el SDPE, ya que carece de una visión de largo plazo y podría crear una sensación falsa de seguridad.

Si se cuenta con ambos sistemas, se recomienda incluir los problemas localizados por el SDPE en dentro de la planificación periódica de la empresa. Con el fin de:

1.Definir los programas y presupuestos operativos  para cumplir los objetivos de corto plazo.

2.Construir (derivado del análisis de los problemas estratégicos) los programas y presupuestos de cambio. Establecimiento de objetivos de mejora de rendimiento futuro.

El Régimen de la Revolución

El régimen de la Revolución Mexicana se forma por 3 piezas: 1. El Presidencialismo, que es la concentración misma del poder de forma legal y/o extralegal en una persona, el Presidente; 2. El Partido Corporativo mediante el cual el Presidente tiene garantizada la disciplina partidista, con alto grado de burocratización y formalización de las relaciones sociales en una penetración activa del Estado en diversos sectores de la sociedad civil; y 3. El Nacionalismo Revolucionario, que consiste en la construcción del mito cultural de la Revolución, presentado ante todos y por generaciones para legitimar el proceso iniciado en 1910. Aunque como se mencionó, la revolución terminó en 1920, realmente es en 1938 cuando se le da formato al “espejismo” cultural, presentado en películas, almanaques, murales, etc.

México durante el Régimen

En México no hemos logrado tener un período de crecimiento económico sano y sostenido desde hace 100 años, es decir, desde el inicio del mito de la Revolución Mexicana. El PIB por habitante en México en 1939 es ligeramente inferior al que teníamos en 1910. A pesar de que durante algunos años, a inicios de los 20, superamos el nivel del Porfiriato, la Gran Depresión y las dificultades de la creación del Régimen de la Revolución en el sexenio Cardenista provocaron que sólo en 1940 dejáramos atrás el nivel de vida que habíamos alcanzado 30 años antes. A partir de ese momento, el crecimiento económico del país depende del crecimiento en las hectáreas sembradas, hasta que en 1965 esa expansión se detiene de manera definitiva. Se hace imposible mantener el ritmo de 3% anual por habitante, pero el régimen prefiere mantener el crecimiento a costa de endeudamiento externo. La primera crisis de ese esquema de crecimiento ocurre en 1976, y es gracias al descubrimiento de Cantarell que puede posponerse su abandono. De hecho, por casi 30 años en México se vivió de Cantarell. De 1980 a 2008, la suma de aportaciones de Cantarell alcanza 90% del PIB, mientras que el crecimiento en esos mismos años suma sólo 80%.

En el último siglo, esto es lo que ha ocurrido: no crecimos durante 30 años, luego crecimos agotando nuestros recursos por los siguientes 25, dedicamos 15 a crecer con base en endeudamiento externo y deterioro de las finanzas públicas, y pasamos los últimos 30 viviendo de Cantarell. No es que México no haya crecido, como se dice frecuentemente, en los años del neoliberalismo. Es que México no creció en un siglo, salvo cuando agotamos nuestros recursos, nuestro crédito o nuestro futuro.

Es decir, lo que obstaculiza el crecimiento económico en México es el marco institucional en que vivimos, producto del régimen político que compró su legitimidad repartiendo privilegios entre distintos grupos de la sociedad. Y aunque ese régimen llegó a su fin en 1997, los privilegios continúan, y México sigue siendo un país que no produce riqueza, sino que sólo distribuye rentas.

México fue un fracaso en el siglo XX y amenaza con seguirlo siendo en este siglo XXI, y la causa es el experimento político retrógrado explicado ya, que se maneja con un discurso justiciero pero que tiene una práctica profundamente corruptora, que no podrá llegar a su fin hasta que no decidamos aceptar nuestra derrota y pérdida de tiempo.

El crimen organizado, la corrupción, la ineficiencia, la pobreza, etc. son distintas facetas de lo mismo: una sociedad profundamente enferma. Si no reconocemos nuestra enfermedad, no será imposible quitarnos nuestros vicios para ver hacia delante. Debemos ponerle fin a la Revolución.

Cien años de confusión

¿Existió la Revolución Mexicana de la forma como se cuenta? Y si no fue así: ¿Qué buscaba este movimiento civil?, ¿se buscaba modificar un modelo económico agotado?, ¿se guiaba por la “voz del pueblo”?, ¿bajo que circunstancias se llevó a cabo y que dio como resultado? Todas estas preguntas son abordadas directa e indirectamente por Macario Schettino, como ofrenda a un hueco en la apreciación histórica sobre este suceso (a su parecer) que marca y moldea gran parte de la vida de los mexicanos; ya que, aunque existen muchas tesis sobre cada suceso especifico, existen pocas opciones que la traten de forma general. Posteriormente, esta explicación nos lleva a entender el régimen resultante: el presidencialismo, el corporativismo y su partido casi único, así como la construcción del Nacionalismo que sirvió para legitimar todo. Al final, se visualiza al decadente régimen hasta su ruptura, así como los problemas derivados junto a esa nueva construcción política.

La Revolución que no existió

El autor nos hace ver que en los años previos al 1910, México no vivía tiempos de gran movilización o resentimiento social, sino que, debido a los años que Díaz llevaba en el poder, y a su vejez, se necesitaba de un sistema de transferencia de poder adecuado; pero su incapacidad para lograrlo nos llevó a una crisis por la sucesión, crisis que posteriormente se convierte en guerra civil, al momento de echar abajo todos los mecanismos de administración del poder que Díaz dejó a su salida. Esta guerra civil no es otra cosa que una cadena de levantamientos y transiciones (cada uno buscando establecer su propio régimen) hasta que Lázaro Cárdenas logra concretar el suyo 1938.

La idea de la Revolución Mexicana como tal, fue armada y propagada durante el Cardenalismo, como forma de legitimización, después de varios años de contiendas y sublevaciones. El Gral. Cárdenas logra colocarse como el vencedor y armar un régimen, pero para esto último necesita crear el Nacionalismo Revolucionario.

Durante el periodo de 1910 a 1938, se dieron varios sucesos:

• Primera Revolución (1911): Díaz durante 1909 había dejado ver su intención de dejar el poder, argumentando que en México ya existían las bases para la democracia y la entrega del poder ordenada. Bernardo Reyes se perfila como un posible sucesor pero poco después es retirado del país por Díaz (su papa político), dejando descabezado el movimiento que lideraba; entonces Madero publica su libro (La sucesión presidencial de 1910), donde sugiere una liberalización política del Porfiriato, y de pronto los reyistas ven en él al líder que les hace falta, se organizan y llaman al levantamiento contra Díaz para el 20 de Noviembre de 1910, aunque de hecho en esa fecha no ocurrió nada trascendental sino hasta semanas después. En Chihuahua comienza un levantamiento con Pascual Orozco y Pancho Villa, al poco tiempo brotan guerrillas por varios puntos del país, y tras varios encuentros y la toma de Cd. Juárez, Madero negocia la renuncia de Díaz el 21 de Mayo de 1911, sin embargo, es notorio que el movimiento no lo obedece plenamente. Madero queda como presidente de México, pero Reyes (que había regresado) y Félix Díaz (sobrino de Porfirio) se organizan para derrocarlo y lanzan un golpe de Estado que es aplacado por las fuerzas maderistas; pero Huerta, siendo líder de las fuerzas maderistas, decide establecer contacto con Félix Díaz y acordar con Henry L. Wilson (embajador estadounidense) la entrega de Madero, quien es apresado el 18 de Febrero de 1913 y asesinado el 22 del mismo mes.
• Segunda Revolución (1913-1914): Derivado de la forma en que Huerta llega al poder, Carranza aprovecha para levantarse contra él bajo el motivo de que éste violentó la Constitución y se debe restablecer el orden.  Carranza logra unirse con Villa (con sus altas y bajas) y con Zapata (aunque él sigue su lucha aparte). Obregón comienza a destacar como líder de las fuerzas carrancistas y por el otro lado, Félix Díaz y Huerta comienzan a tener problemas. Carranza y Villa avanzan poco a poco derrotando a Huerta hasta que éste renuncia el 15 de Julio de 1914. Hacia el 12 de Agosto, Obregón llega a la Cd. de México, desarticula al ejército mexicano pero mantiene a las fuerzas federales que impiden el paso de Zapata desde el sur.
• Tercera Revolución (1914-1916): Comienza la guerra por el poder entre Carranza y Villa. Una vez establecido Carranza en el poder, Villa, junto a Zapata, avanzan hacia él y toman la capital. Carranza se ve forzado a huir a Veracruz para después buscar retomar el control, Obregón lo logra a mediados de Enero de 1915 y avanza hacia Querétaro, concentrando su atención en vencer a Villa (no consideraba a Zapata una amenaza real). Obregón logra una serie de victorias sobre Villa hasta que el 8 de Julio lo derrota casi definitivamente en Aguascalientes; y lo mismo hace después con Zapata. La población está cansada del conflicto y eso da margen a Carranza para establecerse en el poder de 1916-1920.
• Carranza y los Sonorenses: Durante el periodo de Carranza en la presidencia, Obregón consolida su liderazgo, y hacia 1920 era claro el roce entre ambos. Obregón había sido el guerrero triunfante de la revolución pero Carranza era la imagen del político fuerte, sin embargo, con el tiempo, Obregón tenía una visión muy distinta y ya no necesitaba a Carranza. El 23 de Abril de 1920 se promulga el Plan de Agua Prieta, con el que Carranza queda débil, huye pero es asesinado el 21 de Mayo mientras duerme. De esta forma, Obregón dirige al país hasta 1924 y Plutarco Elías Calles de 1925 a 1928, después inicia el maximato.
• Maximato, PNR y la Cristiada: Durante el maximato Calles sigue controlando el país sin ser presidente. Logra dominar las circunstancias adversas camino hacia la construcción del régimen, también inicia la institucionalización del ejercito. La Cristiada inicia en 1925 y termina en 1929. El Partido Nacional Revolucionario se funda el 4 de Marzo de 1929 y se convierte en el centro de lucha política en México, la centralización del poder. Al final de la década de los 20’s quedan 4 Generales con fuerza, además de Calles: Amaro, Cárdenas, Almazán y Cedillo.
• Cardenismo: Lázaro Cárdenas llega al poder en Diciembre de 1934 en medio de varios estallidos de huelgas, que después se convertirá en un punto choque con Calles (que es expulsado del país en Abril de 1936), pero Cárdenas sortea muy bien los obstáculos. Proclama la Expropiación petrolera y en menos de 3 años construye un régimen nuevo. Construye sobre lo que los sonorenses habían iniciado, pero le da un giro distinto, México se convierte en un Estado totalitario.

Ambos consideraban que los acuerdos de Viena de 1815 eran un impedimento. Napoleón III odiaba el sistema de Viena porque había sido diseñado expresamente para contener a Francia (resultado de las guerras Napoleónicas que devastaron Europa), y él consideraba que Francia tenía derecho a una ocasional ganancia territorial. A Bismarck le enfureció que los acuerdos de Viena obligaban a Prusia a ser un socio menor de Austria en la Confederación Germánica, y eso estorbaba en su deseo de unificar Alemania.

Irónicamente, Napoleón III estaba mucho más capacitado para la política interna que tanto le aburría, que para las aventuras en el exterior, para las que le faltaba audacia y visión. Había heredado la ambición de su tío (Napoleón) pero no su genio y valor. Buscaba hacer legítimo su trono, ante su falta de credenciales.

Ante el transitorio posterior a la caída del sistema de Viena, Francia se encontró ante 2 opciones estratégicas: 1. Podía llevar adelante la política de Richelieu y esforzarse por mantener dividida a Europa, o bien 2. Se hubiese puesto a la cabeza de una cruzada republicana, con la esperanza de ganar la gratitud de los nacionalistas, y con ello, liderazgo político. Desafortunadamente, Napoleón aplicó ambas a la vez, para después ligar una serie de errores político-tácticos que hicieron exactamente lo contrario a lo que buscaba, Francia quedó debilitada en la arena internacional. Richelieu había entendido que una Europa central débil era la clave de la seguridad para Francia, mientras que Napoleón III había enfocado sus esfuerzos en la periferia, donde podía obtener ganancias con riesgos mínimos. Alemania captó relevancia y Francia quedó sola.

El cálculo de Napoleón se basaba en que Prusia perdiera una eventual guerra contra Austria, pero en vez de eso Prusia quedó libre en el camino de la unificación alemana. Bismarck representaba una nueva época, tanto en ciencia como en política. Concebía el universo no como un equilibrio mecánico sino en su versión moderna. Su filosofía se basaba en la supervivencia del más fuerte. En el mundo de la Realpolitik era deber del estadista evaluar las ideas como fuerzas en relación con todas las fuerzas pertinentes cuando se adoptaba una decisión, y había que juzgar los diversos elementos por lo bien que pudieran servir al interés nacional, no por ideologías preconcebidas. Aumentar la influencia del Estado no solo se volvió el objetivo principal, sino el único.

La Alemania recién unificada no encarnó los ideales de las 2 generaciones de alemanes que había aspirado a edificar un Estado democrático constitucional. En cuanto Alemania llegó a los límites que él consideraba vitales para su seguridad, Bismarck siguió una política exterior prudente y estabilizadora. Durante 2 decenios manipuló magistralmente los compromisos e intereses de Europa con base en Realpolitik y en beneficio de la paz de Europa.

Bismarck modificó el mapa de Europa y la pauta de las relaciones internacionales, pero a la postre no logró establecer un plan que sus sucesores pudiesen seguir, esto metió a Alemania en un laberinto diplomático del que solo pudo escapar, primero por una carrera armamentista, y luego por la guerra.

Napoleon III

Otto von Bismarck

Los conceptos de raison d’etat y el equilibrio del poder surgieron como la respuesta para justificar la desobediencia por parte de los Estados. La raison d’etat afirmaba que el bienestar del Estado estaba por encima de todo y se debía buscar sin importar los medios para lograrlo. Dentro de las primeras naciones-Estado, Francia fue la primera en sacar provecho de la situación, buscando aumentar su seguridad y, con suerte, expandirse hacia el este.

Armand Jean de Plessis, Cardenal de Richelieu y primer ministro francés, buscaba acabar con el cerco que Francia tenia impuesto, debilitar a los Habsburgo y evitar el surgimiento de una gran potencia en las fronteras con su país. Y viendo la posibilidad por parte del Sacro Imperio Romano Germánico de ganar en la Contrarreforma, además del fanatismo de Fernando II Rey de Francia, se decidió a impedirlo, incluso yendo en contra de su función como Cardenal y poniendo por encima sus deberes de primer ministro. Esto llevo a la guerra de los 30 años.

La política de raison d’etat depende de la evaluación de las relaciones de poder para su éxito. En contraste con los valores universal que no cambian, la raison d’etat requiere constante ajuste para encajarse lo mejor posible a las circunstancia, los medios por los fines. La forma de actuar de Richelieu tiene un argumento totalmente Maquiavélico: Subsidió a los enemigos de sus enemigos, fomentó insurrecciones, sobornó, etc. Todo esto con el objetivo de prolongar el desgaste del rival, y en este caso dejó desangrar a Alemania y toda Europa central, lo cual abrió paso a la consolidación de Francia como potencia.

La llegada y adopción posterior del raison d’etat modificó completamente el mapa político de Europa hasta nuestros días. Federico El Grande justificó así (cálculo de riesgos y beneficios) el arrebatar el territorio de Silesia a Austria, por ejemplo. Cada Estado fue aplicando esta filosofía buscando un beneficio inmediato para sí, y con el paso del tiempo la estabilización fue llegando, no por la voluntad de las naciones, sino por que poco a poco el total de participantes jugó a lo mismo hasta darse que nadie podía llegar al objetivo de imponer sus designios sobre los otros; ya que ante la amenaza de que uno de ellos se fortaleciera, sus vecinos se unían para frustrarle sus intenciones, cayendo indirectamente en un equilibrio de poder entre ellos. Aunque en este caso, Inglaterra jugó un papel importante debido a que su política buscaba precisamente este equilibrio.

El surgimiento del equilibrio del poder durante los siglos XVIII y XIX  engendró toda una multitud de Estados que decidieron confiar por completo en la afirmación de su interés nacional, poniendo su confianza en la llamada mano invisible. Este equilibrio limito el desorden internacional y brindó un siglo de orden que no se vio interrumpido por una guerra generalizada.

El síndrome del Hacedor

Está relacionado con el fenómeno de las personas que, tras haber sido ascendidas a funciones de dirección, continúan pensando o actuando como “hacedores” en lugar de cómo directivos. La mentalidad que tenían en su vieja función permanece inalterada en el nuevo rol, a pesar de que el carácter de ésta ha cambiado, junto al título y las responsabilidades. Estas personas son incapaces de realizar la transición al nuevo papel porque no han podido dominar ciertas cuestiones psicológicas subyacentes relacionadas con su autoestima y la necesidad de controlar.

El Juego Interno de la Dirección

La dirección implica procedimientos o estrategias para lograr ciertos fines. El Juego Interno de la Dirección tiene lugar en la mente del directivo, cuestiones que juegan un rol importante en su rendimiento cotidiano. El grado de dominio de los elementos del Juego Interno que logra una persona afecta a su capacidad para realizar las tareas técnicas. La capacidad para practicar el Juego Interno puede ser, pues, la variable crítica que determine si una persona triunfa o fracasa como jefe.

Hay 3 aspectos o exigencias fundamentales para practicar el Juego Interno de la Dirección con éxito:

• Dominio de la autoestima: Es, básicamente, el deseo de apreciarnos a nosotros mismos, de autovalorarnos, y se manifiesta en la necesidad de realizarnos, de sentir confianza en nosotros mismos, de ser independientes, de tener prestigio y de ser aceptado por los demás. Un gerente, debe obtener satisfacción personal del rendimiento de la gente que está bajo su control.

• Dominio de la necesidad de controlar: El control es la capacidad de influir sobre el medio. El grado de control que podemos ejercer sobre nuestro medio define lo “poderosos” que somos. En ocasiones esta necesidad puede estar muy vinculada con a la de autoestima; si alguien desarrolla un sentimiento de temor frente a la hostilidad exterior, tratar de controlar sus peligros y amenazas potenciales es una reacción racional. Para poder controlar realmente hay que aprender a delegar autoridad y responsabilidad, pero el requisito fundamental es que el sujeto aprenda a dirigir su necesidad de controlar, y no querer “estar en todo”.

• Dominio de la necesidad de ser apreciado: Esta necesidad también puede vincularse con la de autovaloración, ya que si los demás aprecian y estiman a una persona, ésta tiene una evidencia externa del valor que cree tener. Para muchos, el ser apreciado es prueba de su propio valor. Los desajustes entre la necesidad de ser aceptado y otras necesidades variarán, en parte, en función del puesto que se ocupa dentro de la organización. El trabajo de un gerente es dirigir a otros para que sus acciones estén de acuerdo con los objetivos de la organización, y aunque a nadie le gusta ser rechazado, para practicar el Juego Interno de la Dirección con éxito se debe actuar asumiendo que no todos van a querer, y aprender a enfrentar y dominar los conflictos interpersonales.

Un sistema es un todo que consta de 2 o más partes que satisface las 5 condiciones: 1. El conjunto posee uno o más atributos o funciones que lo definen; 2. Cada parte del conjunto puede modificar el comportamiento o propiedad del todo; 3. Existe un subconjunto de partes que, en uno o más ambientes, bastan para realizar y definir las funciones básicas del conjunto; consideradas por si solas, estas partes son necesarias, pero insuficientes, para llevar a cabo las funciones básicas; 4. La forma en que cada parte esencial de un sistema afecta su comportamiento o las propiedades de otra parte esencial del sistema; 5. El efecto de cualquier subconjunto de partes esenciales sobre el sistema como un todo depende del comportamiento de al menos otro subconjuto. Un sistema es un todo que no puede dividirse en partes independientes sin la pérdida de sus propiedades o funciones esenciales.

Ahora bien, como todas las propiedades de un sistema se derivan de las interacciones de sus partes y no de sus acciones consideradas de manera separada, entonces resulta evidente que si una parte esencial falla, el sistema como un todo falla también. El desempeño de cada parte necesaria tiene una importancia crítica para el funcionamiento y no debería cambiarse ninguna de ellas sin entender primero el efecto sobre el conjunto, y segundo, se debe determinar si el cambio será benéfico. Por tanto, la función básica de la administración consiste en conducir: 1. Las interacciones de aquellas unidades y personas de las cuales se responsabilizan; 2. Las interacciones de sus unidades con otras unidades dentro de la organización; y 3. Las interacciones de sus unidades con otras organizaciones o de sus unidades en cada uno de sus ambientes.

El desempeño de cualquier sistema posee 2 dimensiones: la eficiencia con la que se realiza lo que se está haciendo (hacer bien las cosas) y la efectividad de lo que se efectúa (hacer lo correcto). Estas dimensiones deben considerarse al mismo tiempo en virtud de que cuanto mejor hagamos lo incorrecto, tanto más nos equivocaremos. Es mejor: hacer mal lo correcto que hacer bien lo incorrecto.

En el análisis, lo primero que se hace al considerar algo que se desea entender es descomponer la cosa en sí, después se intenta entender el comportamiento de cada parte por separado, y al final se intenta explicar el comportamiento. En la síntesis, lo primero es identificar el objeto de estudio como parte de uno o más sistemas mayores, después se intenta discernir la función del sistema o sistemas generales de los que forma parte el conjunto, y al final, la comprensión del sistema mayor que lo contiene se desagrega a fin de identificar el papel o la función del sistema por conocer.

Existen 4 formas de estudiar problemas y problemáticas del mundo “real”: 1. La Absolución es ignorar el problema o problemática con la esperanza de que se arregle solo; 2. La Resolución es hacer algo que arroje un resultado aceptable o satisfactorio; 3. La Solución es hacer algo que arroje o se acerque lo más posible al mejor resultado imaginable, algo que ayude a optimizar; 4. La Disolución es rediseñar, ya sea, la entidad que contiene el problema o problemática, o su ambiente, en forma tal que se elimine el problema o desorden y se propicie que el sistema de que se trata observe un mejor desempeño en el futuro de lo que puede hacer hoy. Es Idealizar.

Tipos de sistemas y modelos

Una entidad tiene propósito cuando puede elegir tanto los medios como los fines en 2 o más ambientes. Puede comportarse de diferente manera, pero solo produce un resultado dentro de un ambiente entre muchos, tiene una orientación hacia una meta, no hacia un propósito. La tipología de los sistemas utilizados depende de que sus partes contengan un propósito, y en base a tal criterio, existen 4 tipos de modelos de sistemas:

• Deterministas: Sistemas y modelos en que ni las partes ni el todo contienen un propósito

Los mejores ejemplos de estos sistemas son los mecanismos, ventiladores, computadoras y relojes. A menudo sirven a los propósitos de una o más entidades externas a ellos: sus creadores, controladores o usuarios; la prestación de ese servicio es su función. Los subsistemas de un sistema determinista constituyen también sistemas deterministas cuya función consiste en contribuir al funcionamiento del todo. Si el comportamiento o las propiedades de un sistema determinista se ven afectados por su ambiente, hablaremos de un sistema cerrado, o si pasa lo contrario, hablaremos de un sistema abierto.

• Animados: Sistemas y modelos en que el todo o conjunto contiene un propósito, no así sus partes.

Tienen designios propios, no así sus partes.  Sus ejemplos más comunes son los animales y los hombres, es decir, son organismos (poseen vida). Se organizan y se preservan a sí mismos.

• Sociales: Sistemas y modelos en que tanto las partes como el todo contienen un propósito.

Las corporaciones, universidades y sociedades son ejemplos de sistemas sociales, los cuales tienen propósitos propios, contienen partes (otros sistemas sociales y organismos animados) con propósitos propios y por lo común forman parte de sistemas sociales más generales que, a su vez, contienen otros sistemas sociales (corporaciones y naciones). Su control autocrítico sufre problemas cuando: 1. Aumenta el nivel de instrucción de sus miembros, 2. Surgen nuevas tecnologías que deben conocer y dominar para realizar nuevas tareas, y 3. Se plantean demandas cada vez más numerosas a los encargados de ejercer ese control.

• Ecológicos: Sistemas y modelos en que algunas partes manifiestan un propósito, pero, consideradas como un todo, carecen de propósito propio.

La naturaleza misma es el mejor ejemplo de sistemas ecológicos, contienen sistemas mecanicistas, orgánicos y sociales, aunque no tienen propósito propio. Contribuyen a conseguir los propósitos de los organismos y sistemas sociales que lo conforman, y proporcionan los insumos necesarios para la supervivencia de los sistemas biológicos inanimados que contiene. Su función es de servicio y apoyo, y pueden ser modificados por el comportamiento de sus sistemas sociales y orgánicos.

Cuando los modelos de un tipo determinado se aplican a tipos de sistemas diferentes, la posibilidad de contar con opciones efectivas se reduce considerablemente. Esto se debe a que la cantidad y los tipos de opciones percibidas se reducen sensiblemente cuando el sistema y el modelo aplicado a este no se complementan. El grado al que se reduce la efectividad es una función del nivel de madurez del sistema de que se trate. Nuestra sociedad, junto con sus organizaciones e instituciones privadas y públicas más importantes, ha alcanzado un nivel de madurez que elimina cualquier efectividad que pudo haber tenido en el pasado la aplicación de modelos deterministas y animados a los sistemas sociales.

Manifiesto del Partido Comunista

La burguesía ha desempeñado en la historia un papel altamente revolucionario. Ha hecho de la dignidad personal un simple valor de cambio. Ha sustituido las numerosas libertades escrituradas y adquiridas por la única y desalmada libertad de comercio. Ha desgarrado el velo emocionante que encubría las relaciones familiares, y las ha reducido a simples relaciones de dinero. La burguesía no puede existir sino a condición de revolucionar incesantemente los instrumentos de producción, y con ello todas las relaciones sociales.

Mediante la explotación del mercado mundial, ha dado un carácter cosmopolita a la producción y al consumo de todos los países. Ha subordinado el campo a la ciudad, a los países bárbaros o semibárbaros a los civilizados, el Oriente al Occidente. Ha aglomerado la población, centralizando los medios de producción y concentrando la propiedad en manos de unos pocos.

Desde hace algunas décadas, la historia de la industria y del comercio no es más que la historia de la rebelión de las fuerzas productivas modernas contra las actuales relaciones de producción y de propiedad que condicionan la existencia de la burguesía y su dominación. Como ejemplo están las crisis comerciales que, con su retorno periódico, plantean cada vez de forma más amenazante, la cuestión de la existencia de la sociedad burguesa. Durante una crisis comercial,  se destruye sistemáticamente, no solo una parte considerable de productos elaborados, sino incluso de las mismas fuerzas productivas ya creadas. Surge entonces una epidemia social que se extiende sobre la sociedad: la superproducción.

En la misma forma en que se desarrolla la burguesía, es decir, el capital, también se desarrolla el proletariado (la clase obrera moderna), que no viven sino a condición de encontrar trabajo, que a su vez está condicionado a que el trabajo aumente el capital. Estos obreros, son una mercancía como cualquier otro artículo de comercio, sujeta por tanto, a todas las vicisitudes de la competencia y las fluctuaciones del mercado.

A consecuencia de la creciente competencia de los burgueses entre sí y de las crisis comerciales que ello ocasiona, los salarios son cada vez más fluctuantes; el constante perfeccionamiento de la máquina coloca al obrero en situación cada vez más precaria; los colisiones entre obreros y burgueses, lleva a los primeros a formar sindicatos para la defensa de sus salarios. Así, el desarrollo de la gran industria socava bajo los pies de la burguesía las bases sobre las que esta produce sus propios sepultureros. Su hundimiento y la victoria del proletariado son inevitables, pues la condición esencial de existencia de la burguesía es incompatible con la de la sociedad.

El Comunismo

El objetivo  inmediato de los comunistas es el mismo que el de todos los demás partidos proletarios: constitución de los proletarios en clase, derrocamiento de la dominación burguesa, conquista del poder político por el proletariado. El rasgo distintivo del comunismo no es la abolición de la propiedad en general, sino la abolición de la propiedad burguesa.

Ser capitalista  significa ocupar, no solo una posición puramente personal en la producción, sino también una posición social. El capital es un producto colectivo; no puede ser puesto en movimiento sino por la actividad conjunta de muchos miembros de la sociedad. El capital no es, pues, una fuerza personal; es una fuerza social. En consecuencia, si el capital es transformado en propiedad colectiva, no es la propiedad personal la que se transforma en propiedad social.

La revolución comunista es la ruptura más radical con las relaciones de propiedad tradicionalista, el primer paso es la elevación del proletariado a ser la clase dominante, la conquista de la democracia. El proletariado, ya organizado, se valdrá de su dominación para ir arrancando gradualmente a la burguesía todo el capital, para centralizar todos los instrumentos de producción en manos del Estado.

Las medidas requeridas para la transformación pueden variar en los diversos países, pero en general son:

1. Expropiación de la propiedad territorial y empleo de la renta de la tierra para los gastos del Estado.
2. Fuerte impuesto progresivo.
3. Abolición del derecho de herencia.
4. Confiscación de la propiedad de todos los emigrados y sediciosos.
5. Centralización del crédito en manos del Estado por medio de un Banco Nacional monopolista.
6. Centralización en manos del Estado de todos los medios de transporte.
7. Multiplicación de las empresas fabriles del Estado y de los instrumentos de producción.
8. Obligación de trabajar para todos; organización de ejércitos industriales, sobretodo en la agricultura.
9. Combinación de la agricultura e industria para desaparecer la diferencia entre ciudad y campo.
10. Educación pública y gratuita de todos los niños; abolición del trabajo de éstos en las fábricas.

Como habíamos mencionado antes, la MacBook tiene ahora un rediseño: es de una sola pieza de Plástico policarbonato, baja su peso a 4.7 lbs y ya cuenta con pad multitouch, además de pantalla LED retroiluminada. Con todo esto, ahora ya parece más del rango de las MacBook Pro. Lo Mejor de todo es que mantiene el precio de $999 usd.

Estas son las especificaciones:

• 2.26GHz Intel Core 2 Duo.
• 2GB DDR3 de RAM.
• Disco duro de 250GB.
• 8x double-layer SuperDrive
• Tarjeta gráfica NVIDIA GeForce 9400M.
• Batería para 7 hrs (en teoría).